OBSERVARE
Universidade Autónoma de Lisboa
e-ISSN: 1647-7251
Vol. 12, Nº. 2 (Novembro 2021-Abril 2022)
1
UM NOVO MODELO DE LIDERANÇA ALTERNATIVA PARA ANALISAR O PAPEL
DOS LÍDERES NA POLÍTICA EXTERNA
ŞUAY NILHAN AÇIKALIN
suaynilhan@gmail.com
Professora Assistente do Departamento de Relações Internacionais da Universidade de Ancara
Haci Bayram Veli (Turquia). Atualmente, investiga as lideranças políticas de Angela Merkel e
Recep Tayyip Erdoğan enquadradas nas relações turco-alemãs; os seus interesses de
investigação são as relações Turquia-União Europeia, a integração dos refugiados sírios na
Turquia e o trabalho juvenil. Além disso, tem trabalhado na aplicação da teoria do caos e da
complexidade nas relações internacionais, na gastrodiplomacia e na diplomacia da moda.
Resumo
O papel dos líderes na análise da política externa tem uma extensa literatura e compreende
subcampos. O código operacional e a análise de traços de liderança são métodos qualitativos
proeminentes utilizados no terreno. No entanto, a mudança de natureza das relações
internacionais incentivou a repensar o papel da liderança na política externa e a abordagem
de análise. A este respeito, este artigo pretende introduzir um novo modelo de liderança
alternativo, denominado Modelo de Liderança SNA, desenvolvido em quatro dimensões de; i)
contexto do país, ii) antecedentes pessoais do líder, iii) abordagens e comportamentos, e iv)
reflexos de fundo na elaboração da política externa. O modelo é desenvolvido como uma nova
perspetiva sobre o papel dos líderes na política externa através de uma abordagem eclética e
holística.
Palavras-chave
Liderança política, modelo, política externa, abordagens, comportamento
Como citar este artigo
Açikalin, Şuay Nilhan (2021). Um novo modelo de liderança alternativa para analisar o papel
dos líderes na política externa. In Janus.net, e-journal of international relations. Vol. 12, Nº
2, Novembro 2021-Abril 2022. Consultado [em linha] em data da última consulta,
https://doi.org/10.26619/1647-7251.12.2.1
Artigo recebido em 17 Março 2021 e aceite para publicação em 3 Setembro 2021
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Um novo modelo de liderança alternativa para analisar o papel dos líderes na política externa
Şuay Nilhan Açikalin
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UM NOVO MODELO DE LIDERANÇA ALTERNATIVA PARA
ANALISAR O PAPEL DOS LÍDERES NA POLÍTICA EXTERNA
1
ŞUAY NILHAN AÇIKALIN
Introdução
2
A política externa é um processo dinâmico e complexo, que compreende vários
intervenientes, o que dificulta a análise do processo. Entre os diversos intervenientes, os
líderes políticos têm efeitos inegáveis na elaboração da política externa; no entanto, os
estudiosos atrasaram-se em compreender o papel dos líderes em vez de fatores
estruturais (Horowitz e Fuhrmann, 2018).
Do ponto de vista histórico, a Guerra Fria foi um período frutífero para estudar líderes
com perspetivas de psicologia e organização, para analisar a formulação da política
externa (Byman e Pollack, 2001). As origens dos estudos sobre o papel dos líderes na
análise da política externa encontram-se em dois trabalhos; 'Decision-Making as an
Approach to the Study of International Politics', de Richard C. Snyder, H. W. Bruck, e
Burton Sapin (1954) e 'Man–Milieu Relationship Hypotheses in the Context of
International Politics', de Harold e Margaret Sprout (1965). O trabalho de Richard Snyder,
H.W. Bruck e Burton Sapin chamado Decision Making enfatizou a ação dos líderes
políticos nas tomadas de decisão estatais e usaram isso na sua abordagem para estudar
as relações internacionais (1962). Um dos principais pressupostos do artigo centrava-se
nos líderes como uma unidade de decisão que prossegue um objetivo específico (1954;
2002). Como inevitavelmente refletido na literatura, a partir da Guerra Fria os políticos
e académicos americanos ganharam interesse nos traços psicológicos dos líderes
estrangeiros para prever futuros motivos das suas ações (Renshon e Renshon, 2008).
Desde então, a literatura que analisa o papel dos líderes na política externa tem vindo a
crescer. Duas abordagens distintas têm sido amplamente utilizadas como métodos
qualitativos, código operacional e métodos qualitativos de características de liderança;
cada uma envolve as suas próprias limitações. O passado pessoal e as características do
país, em especial, foram ignorados nestas abordagens.
A modelação é uma forma única de desenvolvimento e construção de novas ideias.
Construir um modelo em ciências sociais é uma ferramenta popular para visualizar e
analisar fenómenos, o que também permite flexibilidade para os investigadores.
Neste caso, o artigo pretende introduzir uma nova abordagem para analisar o papel da
liderança na elaboração da política externa, intitulada Modelo de Liderança SNA,
denominada com base nas letras iniciais do nome da autora.
1
Artigo traduzido por Hugo Alves.
2
Este artigo foi concebido a partir da tese de doutoramento da autora, intitulada "Liderança e Política
Externa: Recep Tayyip Erdoğan e Angela Merkel".
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Visão geral das abordagens existentes para analisar líderes em análise
de política externa
Como referido na introdução, a literatura sobre o estudo dos papéis dos líderes na política
externa é dominada por duas abordagens de análise de código operacional e de traços
de liderança (Erhan e Akdemir, 2018). Em primeiro lugar, a análise do código operacional
foi originalmente desenvolvida por Nathan Leites para examinar as estratégias dos
membros soviéticos do Politburo em 1950. Alexander George desenvolveu o método de
"código operacional de análise" no seu trabalho intitulado "O Código Operacional: Uma
Abordagem Negligenciada ao Estudo dos Líderes Políticos e Tomada de Decisão" (1969).
O procedimento do autor classifica e compara líderes individuais, dependendo de
convicções políticas que se presume influenciarem as suas perceções sobre o mundo e
como eles tomam decisões na política externa em duas dimensões: a filosófica e a
instrumental (George, 1969). Para identificar este processo, Alexandre designou
conjuntos de perguntas para ambas as dimensões. Nos últimos anos, este método foi
desenvolvido como um sistema de codificação de computadores por diferentes
estudiosos. Como exemplos, temos os trabalhos de Marfleet e Miller, "Fracasso depois
de 1441: Bush e Chirac no Conselho de Segurança das Nações Unidas" (2005); Malici e
Malici, "Os Códigos Operacionais de Fidel Castro e Kim Il Sung: The Last Cold Warriors"
(2005); bem como Renshon, "Estabilidade e mudança nos sistemas de crenças: O código
operacional de George Bush" (2008).
O segundo método proeminente usado para analisar o papel da liderança política na
política externa é a análise de traços de liderança (ATL). Este enquadramento foi
desenvolvido por Margaret Hermann e contribuiu com as características pessoais dos
líderes que fazem política externa para a literatura (Hermann, 1980, 1983, 1984, 1987,
2003). Nesta abordagem, a personalidade é definida como uma combinação de sete
traços: convicção na sua capacidade de controlar eventos, complexidade conceptual,
necessidade de poder, desconfiança dos outros, preconceito em grupo, autoconfiança e
orientação de tarefa (2003). De acordo com Hermann (2003), os tais sete traços
desencadeiam o surgimento de comportamentos específicos em líderes. Por outras
palavras, espera-se que os líderes que acreditam muito na sua capacidade de controlar
os acontecimentos e precisam de poder, por exemplo, desafiem os constrangimentos;
no entanto, confia-se que os líderes com uma fraca crença da sua necessidade de poder
e/ou que não acreditem poderem controlar os acontecimentos, respeitem os
constrangimentos. Além disso, a dificuldade conceptual e a auto-confiança estão ligadas
à característica da abertura à informação. Assim, Hermann sugeriu que os líderes com
notas elevadas para traços e líderes que têm alta complexidade e baixa auto-confiança
deverão estar abertos à informação; no entanto, aqueles com pontuações baixas para
ambos os traços e os de elevada auto-confiança e baixa complexidade, deverão ser
fechados à informação. Ao longo dos anos, a ATL tornou-se um dos instrumentos
preferidos para analisar o papel dos líderes na política externa.
As duas abordagens dominantes apresentadas em pormenor centram-se na avaliação
psicológica dos líderes e na forma como esta afeta a política externa, principalmente
numa perspetiva de método qualitativo. Por outro lado, Jerrold Post contribuiu com um
método quantitativo de análise da avaliação psicológica dos líderes políticos na política
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externa com a abordagem da psicobiografia (1979). Nas décadas seguintes, Post criou
uma equipa de investigação composta por psiquiatras, internistas, psicólogos,
antropólogos, historiadores e analistas de inteligência para desenvolver perfis
classificados de liderança de vários líderes mundiais para a Comunidade de Inteligência
e elevadas instâncias de decisão política dos Estados Unidos da América (Dekleva, 2018).
No entanto, estas abordagens envolviam as suas próprias limitações. Levy sublinhou os
dois principais problemas de generalização das altas apostas e do mundo de alta tensão
da elite no processo da tomada de decisão (2013). Ademais, os modelos de avaliação
psicológica não fornecem explicações holísticas para a política externa e carecem de
elucidações sobre o papel das condições internas e internacionais, bem como sobre o
passado pessoal dos líderes. Por outras palavras, cada líder e a sua elaboração de política
externa podem ser considerados sui generis devido a restrições internas e interpretação
do seu passado.
A construção de um modelo em Ciências Sociais
A literatura e as principais abordagens sobre os líderes políticos e a política externa foram
proferidas nas secções anteriores. A este respeito, é introduzida uma nova abordagem
com um modelo que pode ser utilizado por investigadores que não visam apenas
comparar as crenças e motivações dos líderes, bem como os seus traços psicológicos e
as suas emoções entre si. Tanto mais que noções e termos de várias disciplinas são
conscientemente utilizados para iluminar a natureza interdisciplinar da liderança. Por
isso, a ideia de conceber um novo modelo de liderança que inclua estas noções pode ser
considerada interdisciplinar.
Embora a construção de paradigmas seja rara nas ciências sociais, o objetivo disso é
produzir modelos mais personalizados, sofisticados e artísticos (Little, 1993). A
modelação desempenha um papel vital na motivação dos cientistas para compreender o
mundo e os fenómenos (Toon, 2016). Hutten (1954) e Braithwaite (1953) sublinharam
a importância dos modelos na ciência dentro de diferentes aspetos:
- Introdução de ferramentas no pensamento e desenvolvimento da teoria;
- Fornecimento de vocabulário descritivo;
- Os modelos são naturalmente incompletos e "não literais" — ou seja, deixam de fora
as coisas e são potencialmente enganadores.
Mais: os modelos úteis em diferentes áreas da ciência centram-se principalmente no
acordo geral entre filósofos da ciência, porque fornecem conhecimento que representa
alguns "sistemas-alvo" do mundo real (Frigg, 2002; Giere, 2004; Mäki, 2009; Ramadas,
2009; Coll & Lajium, 2011). Enquanto uma teoria tenta explicar um fenómeno, um
modelo tenta representar o mesmo (Bhattacherjee, 2012). Devem ser aqui destacados
vários entendimentos e explicações sobre a produção de modelos. Existem diferentes
significados envolvidos na noção de modelação, incluindo modelos estatísticos, análise
de decisão, procedimentos e algoritmos e teorias das ciências sociais (Checkland, 1981;
Little, 1993).
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Para esclarecer este mal-entendido, aqui a modelação é empregue como representação
de uma forma de pensar; os modelos são sempre interpretativos e não simplesmente
impulsionados pelos fenómenos (Bailer-Jones 2009). Eles são produtos de e ferramentas
para tipos de pensamento (Morrison & Morgan, 2000; Winsberg, 2001). Através da
modelação, o fenómeno complexo é simplificado (Heyck, 2015). Esta simplificação pode
ser feita de diferentes formas, como a escalada para baixo ou para cima, reduzindo o
número de variáveis ou componentes, idealizando ou abstraindo a partir de situações
concretas, tornando algo novo e estranho mais familiar através da analogia ou
representação de forma fácil, visualização e muito mais (Coll & Lajium, 2011; Heyck,
2015). Considerando isto, a edificação de modelos pode ser considerada tanto uma arte
como um ofício que inclui uma mistura de elementos de dentro e fora do campo de
investigação original (Moris & Morgan, 2000).
Existem diferentes ferramentas e modelos analíticos que podem ser utilizados para
análise de política externa, especialmente com a utilização intensiva de tecnologias da
informação, que têm três elementos comuns principais com diferentes graus de
profundidade de análise. Estes elementos são: (1) intervenientes individuais, que fazem
o que gostam através da colagem e da influência; (2) o processo cognitivo, quer
relacionado com a definição da ordem do dia quer com uma das fases do processo
político; e (3) o ambiente político e as condições em torno do decisor, incluindo fatores
também políticos, sociais ou económicos (Hamza & Mellouli, 2018).
Um novo modelo alternativo de análise de liderança
O novo modelo alternativo de análise de liderança foi desenvolvido como uma ferramenta
para entender os padrões de comportamento dos líderes na elaboração da política
externa de forma limitada. Este modelo foi designado SNA, com base nas iniciais do nome
da autora. Há diferentes elementos que determinam a elaboração da política externa a
nível de liderança, como a estrutura institucional do estado, a história, a personalidade
e os elementos psicológicos do líder, etc. Este modelo apenas considera o pano de fundo
do país e o passado pessoal do líder e abordagens e comportamentos selecionados, que
são limitações paradigmáticas. Por outras palavras, esta projeção mundividente centra-
se apenas em abordagens e comportamentos de líderes que produzem padrões
específicos de política externa. Note-se que as ideias dentro destas quatro dimensões
não se limitam ao domínio das relações internacionais, mas também provêm de outras
disciplinas.
No modelo de liderança SNA, a primeira dimensão é o fundo contextual do país, que
inclui o modo de governação, o sistema político e as características políticas em geral.
Além disso, apresenta-se a perspetiva histórica do país para desenhar um retrato das
condições quando o líder selecionado chegou ao poder pela primeira vez. A segunda
dimensão é a biografia do líder, que fornece perspetivas da sua infância, juventude e
vida política precoce. Este prisma inspira-se no perfil de personalidade política integrada
de Post da seguinte forma: 1) discussão psicobiográfica; 2) personalidade; 3) visão de
mundo; 4) estilo de liderança; e 5) outlook (2014: 329). A terceira dimensão são as
abordagens e o comportamento do líder, que combina ideias com uma perspetiva
multidisciplinar. A quarta e última dimensão inclui seis padrões para a política externa
dos líderes desenvolvidos com base na terceira dimensão do Modelo de Liderança SNA.
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A visualização do Modelo de Liderança SNA é mostrada na Figura 2. Na Figura 2 cada
círculo representa uma dimensão do Modelo de Liderança SNA, que são denominados
D1, D2, D3 e D4. Além disso, os pontos de luz indicam legendas nas dimensões. Oito
pontos de luz representam um total de quatro abordagens e quatro comportamentos na
terceira dimensão. Por último, seis pontos de luz simbolizam seis padrões na quarta
dimensão do Modelo de Liderança SNA.
Figura 1: Visualização do Modelo de Liderança SNA desenvolvido pela autora
D1: Fundo Contextual do País em que o Líder Nasceu e Cresceu
Os contextos sociopolítico e cultural do país são fatores inegáveis e a liderança ganha
significado pelo fundo contextual do país, enquanto os líderes também acrescentam um
novo significado ao panorama nacional. Os contextos sociopolítico e cultural criam
condições sociológicas, políticas e psicológicas para a formação de liderança. Estes
elementos são determinantes fundamentais das perceções e julgamentos que fazem com
que uma pessoa seja adotada e aceite como líder numa sociedade. Aqueles contextos
nacionais dão sentido à liderança e determinam o tipo de liderança. Esta é uma realidade
inegável para influenciar e unificar as pessoas para ganhar poder e ação, ao mesmo
tempo que prossegue objetivos claros e cria um futuro comum; também atua na
mudança das conjunturas sociopolítica e cultural do país. Assim, o líder é alguém que
pode desempenhar o papel de avaliar e conhecer essas conjunturas, bem como os seus
elementos resultantes, sendo também capaz de reformular e recriar visões sociopolíticas
e culturais para o futuro. Desse modo, o líder é um elemento daqueles fundos
contextuais, que acrescenta novos significados aos mesmos.
D 2. Antecedentes do Líder
Os primeiros anos e experiências dos líderes podem ser usados como um guia para
entender as suas motivações e processo de elaboração de políticas (Breuning, 2007). A
este respeito, o Modelo de Liderança SNA analisa a conjuntura do líder com base em
duas sub-categorias de fundo pessoal e vida política, do passado ao presente. Na primeira
subcategoria, são dadas as famílias do líder, os processos de socialização, os anos de
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estudante, o sucesso e os fracassos, bem como os acontecimentos críticos na vida. Além
disso, a sua aparência física, vida e estilo de trabalho estão incluídos para avaliar também
a sua sensibilidade estética. A segunda subcategoria inclui o desenvolvimento da carreira
política do líder e a sua orientação em diferentes disposições políticas.
D 3. Abordagens e Comportamentos na Liderança Política
A terceira dimensão pode ser considerada uma das secções mais originais do Modelo de
Liderança SNA, que compreende as abordagens e os comportamentos dos líderes
políticos. "A abordagem pode ser definida como a filosofia ou convicção básica sobre o
assunto que está a ser considerado" (Höfler, 2005). Ela é o conjunto de pressupostos,
ou perspetivas, detidos por indivíduos relacionados com o seu campo. A este respeito, o
modelo SNA é holístico e multidimensional, fornecendo novas perspetivas para a forma
como se compreende, percebe e analisa a noção de liderança. Chowdury define a noção
de holística assim: "Ser holístico significa desenvolver sistemas de 'estado de espírito', o
que permite ao praticante traçar interrelações, reconhecer a emergência e trabalhar com
e desafiar diferentes modelos mentais que reflitam julgamentos alternativos de fronteira"
(2019). As construções são descritas como multidimensionais quando os seus indicadores
são, por si só, edificações latentes (Edwards, 2001:145). Assim, uma edificação
multidimensional representa uma abstração teoricamente significativa e global, que
relaciona as várias construções latentes entre si (Lei et al., 1998). Espera-se,
naturalmente, que os líderes políticos que adotam esta abordagem, tratem os factos de
uma forma multidimensional holística. Nesse sentido, os líderes tentarão perceber o
panorama geral e não ignorar os detalhes ao mesmo tempo, o que leva à natureza
multidimensional e dinâmica da abordagem holística que os líderes adotam no seu
comportamento. Neste sentido, a perspetiva multidimensional e holística desempenha
um papel fundamental na determinação das quatro abordagens e comportamentos
selecionados no modelo.
Abordagens
- Consciência da natureza caótica do sistema: Os sistemas sociais são
naturalmente complexos, que incluem vários atores com interações incomensuráveis
num sistema internacional (Geyer e Rihani, 2010). Nestes sistemas, os líderes
estarão cientes de que devem tomar decisões dentro de um sistema complexo, onde
as suas ações possam ter efeitos imprevistos, abordar indiretamente os seus
objetivos através de múltiplos caminhos para reduzir o risco de insucesso, bem como
adotar políticas cuidadosas e cautelosas, enquanto esperam consequências não
lineares perigosas (Jervis, 1997). A abordagem esperada de um líder inclui a
consciência da estrutura do sistema, a exploração dos elementos básicos que afetam
o mesmo, bem como a relação destes fatores que afetam periodicamente o conjunto
das partes relacionadas entre si e consideram o poder da rede na tomada de
decisões. Estas realidades enfatizam a importância de ter um perfil de liderança
multidimensional para além dos traços de liderança habituais (Erçetin et al., 2013;
Erçetin et al., 2014).
- Pensar em formas caleidoscópicas e catalíticas é importante para os líderes. O
pensamento catalítico e caleidoscópico significa um elevado nível de consciência e
sensibilidade no que diz respeito à fluidez e intensidade da mudança contínua no
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sistema internacional. Este modo de pensamento torna os líderes sensíveis a eventos
onde o fenómeno pode sempre ter diferentes perspetivas, que permitem aos mesmos
obter níveis mais elevados de compromisso e desempenho das pessoas. Além disso,
Petrini considerou uma metáfora para a criatividade do caleidoscópio: "reorganizar
diferentes partes que criam uma nova realidade" (1991:27). Da mesma forma, Harris
(2009: 78) enfatizou que o pensamento catalítico e caleidoscópico é um evento
emergente que pode desencadear novas possibilidades devido à mudança de
perspetiva. Na verdade, Harris definiu o pensamento catalítico e caleidoscópico como
um planeamento para o futuro que "ainda não existe". No mundo complexo e incerto
de hoje, a liderança e as características da mesma alteram-se rápida e intensamente
de acordo com o tempo e a situação (Bennet, 2016).
- Ser glocal: A palavra glocal vem da palavra japonesa 'dochakaku' (Tulloch, 1992).
Nos últimos anos, Roland Robertson definiu a noção de glocal e glocalização como o
duplo caráter do processo de globalização: sendo a "globalização" e a "localização"
simultaneamente (1992). No contexto global, os líderes demonstram um elevado
nível de consciência e sensibilidade sobre o que está a acontecer. Concretamente, o
desenvolvimento de políticas face à evolução dos seus próprios países. Ao mesmo
tempo, o poder e a esfera dos líderes têm vindo a aumentar pela globalização dos
valores sociais, culturais, económicos, mas também políticos, locais. Como Erçetin e
os outros sugerem, a liderança glocal requer uma estratégia glocal onde todas as
partes interessadas devem pensar globalmente e agir localmente (2017: 76). Da
mesma forma, os líderes exigem uma estratégia glocal única para promover os seus
próprios valores locais à escala global.
- Tendo valores únicos para a humanidade: Allport e Vernon definiram valores
como convicções básicas ou filosofia de um indivíduo sobre o que é e não é
importante na vida (1931). A sua definição de valor também representa objetivos
desejáveis na vida das pessoas. Por outras palavras, os valores são um elemento
vital que é determinante das atitudes e comportamentos pessoais (Rokeach, 1973).
Isto levou à questão: são os valores que adotam, o que torna os líderes únicos em
comparação com os outros? Líderes com valores definem um conjunto de critérios.
Estes critérios são geralmente partilhados na sociedade dentro de diferentes aspetos,
tais como eventos, factos, objetos e pessoas. Os valores apresentados pelo líder são
produtos do passado histórico e cultural do país, do contexto atual e do futuro. Os
valores do líder também refletem objetivos a atingir na sociedade através da visão.
Os líderes que vêem o seu país como uma potência global ou que pretendem ser
líderes mundiais, tentam criar valores únicos para a humanidade que possam ser
universalmente aceites. Stückelberger sugeriu que os contextos tempo e espaço são
influentes na formação de valores, incluindo condições geográficas, identidades
étnicas, convicções religiosas, diversidade de género, transformações geracionais,
inovações tecnológicas e formas de organização em comunidades que podem ser
coletivamente chamadas de valores contextuais (2016). Estas diferenças contextuais
podem inevitavelmente entrar em conflito entre si. Por isso, é difícil definir valores
únicos para a humanidade e convertê-los em valores que serão adotados por grandes
massas, tanto no seu próprio país como externamente, onde os seres humanos
fazem naturalmente parte de um mundo interligado (Raines, 2013). Por último,
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quando a aceitação de valor é elevada em todo o mundo, o poder e influência do
líder também aumenta no contexto internacional.
Comportamentos
O comportamento é definido como um conjunto de ações dentro de uma teia de
relacionamentos onde a interação dinâmica desempenha um papel fundamental (1991).
Além disso, o comportamento é uma atividade observável dos seres humanos que é
proveniente da acumulação de respostas a estímulos internos e externos (Flexner et al.,
1987). Assim, "o contexto do país do líder" e seu "o pano de fundo" desempenham papéis
influentes neste novo modelo.
- A produção de soluções emaranhadas é definida como uma característica
importante do universo, como revelado por Alain Aspect e o seu grupo em 1982. Este
aspeto provou experimentalmente que o universo tem ligações invisíveis e que os
objetos estão ligados uns aos outros. Se as micropartículas podem estabelecer
contacto imediato entre si, a razão para isso não é que enviem sinais uns aos outros,
mas sim que atuem como uma única unidade, o que significa que a separação é uma
ilusão. 'Emaranhado', por outras palavras, significa uma relação tão intensa e
densamente interligada que mostra a existência irrealista de fenómenos separados.
Estes fenómenos devem ser considerados como formando um sistema unificado mais
amplo, ou mesmo uma espécie de 'todo não-dualista' (Elbe e Buckland-Merret, 2019).
Assim, revela problemas crónicos na produção de soluções simultâneas para
potenciais problemas e soluções que afetarão todo o sistema internacional e os seus
atores. É muito importante para um líder político produzir políticas com esta
consciência. As políticas que ele produz com valores humanos, morais e legais
assegurarão que, mesmo que não seja imediatamente, serão bem-sucedidas devido
ao nível mais profundo da realidade.
- Determinantes das incertezas: Determinantes das incertezas significa ser
flexíveis e prontos para fazer uma transformação oportuna com base nestas
incertezas. É um dos comportamentos mais importantes que os líderes políticos
devem ter para capturar a temporalidade e reagir a situações em tempo útil
(Erçetin, 2016). Isto é particularmente importante em tempos de crise, em que a
imprevisibilidade está no seu auge e a sobrevivência dentro das plataformas
nacionais e internacionais é a prioridade máxima e crítica para os líderes. Como
Petzinger mencionou, a emergência de uma "tensão dinâmica" durante o período
de crise envolve um potencial multidimensional e vantagens para todos os
intervenientes (1999). É por isso que ser oportuno e flexível são características
importantes para ser determinante das incertezas. Kesselring afirma que a vida
moderna envolve constante mudança, movimento e trânsito (2008). Nestes
sistemas sociais, a flexibilidade é uma liquidez onde a mudança e a transformação
são normais (Bauman & Haugaard, 2008). Nesta perspetiva, espera-se que os
líderes sejam flexíveis para tomar decisões oportunas. Caso contrário, as suas
decisões criarão consequências irreversíveis para os seus países e para o sistema
internacional. Assim sendo, pode dizer-se que os líderes ganham influência e poder
no sistema internacional, moldando as tendências e interações que ocorrem, em
vez de controlar o comportamento desse sistema. Por isso, os líderes devem ser
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determinantes das incertezas como é normal através de vários cenários e
desenhos, juntamente com a prioridade e os interesses do seu país. Os líderes
devem definir novas políticas e agendas baseadas em novas circunstâncias sobre
incertezas.
- “Simplexidade”: A noção é emprestada do livro de Kluger (2008), chamado
Simplexity: Why Simple Things Become Complex (e How Complex Things Can Be Made
Simple). Kluger definiu a simplexidade como "um novo conceito inovador que revela
as formas ocultas como o mundo realmente funciona. Do micro ao macro, a
simplexidade é uma surpreendente reavaliação dos blocos de construção da vida e
como nos afetam a todos". Gribbin definiu o conceito como uma ideia localizada entre
a complexidade e a simplicidade. Além disso, Berthoz (2012) explicou o neologismo
como mais do que uma combinação de complexidade e simplicidade da seguinte
forma:
Dada a complexidade dos processos naturais, o cérebro em desenvolvimento
e crescimento deve encontrar soluções baseadas em princípios
simplificadores. Estas soluções possibilitam a transformação de situações
complexas muito rapidamente, elegante e eficientemente, tendo em conta a
experiência e antecipando o futuro.
No que diz respeito à simplexidade no contexto da liderança, o conceito pode ser definido
como um conjunto de comportamentos que garantem a análise, sincronizando eventos
à escala nacional, regional e global, ao mesmo tempo que incluem soluções holísticas e
multidimensionais. Tal como Berthoz definiu o neologismo, espera-se que os líderes
políticos sejam dinâmicos, criativos e inesperados na expressão dos seus estilos de
liderança, visão e inteligência únicos, em oposição às abordagens convencionais de
outros líderes. Os decisores políticos devem ser capazes de pensar de forma complexa,
mas também podem transformar a complexidade num trunfo. Tal tem de ser feito de
forma simples, clara e orientada para os objetivos, de modo a abranger a complexidade.
Além disso, a simplexidade também pode ser encontrada na sua retórica. Lassiter afirma
que o uso da linguagem é um processo complexo, que seria amadurecido pelo processo
de simplexidade, mas que deveria ser simples, apesar de rico em termos de significados
e conteúdo para energizar as massas (2019). Por outras palavras, os líderes devem usar
a linguagem simples para explicar fenómenos complexos às pessoas.
- Criar o campo de atração é saber que a influência e o poder da liderança dependem
da interação com os outros e da natureza destas interações. As interações
multidimensionais trazem sempre sérios riscos para os líderes políticos devido à
imprevisibilidade das mesmas, que podem desenvolver-se e ao tipo de efeitos que
irão ocorrer. Os líderes políticos estão conscientes desta realidade e não temem
interações intensas. Até os líderes políticos que são criadores de sorte, que criam um
campo de atração que se expande a cada interação. Dito de outra forma, aumentam
as suas redes sociais através de interações, fazendo com que as pessoas sintam a sua
presença e dever a qualquer momento ao longo de interações instantâneas; avaliam
sabiamente as suas interações a fim de aumentar o poder do seu capital político, que
consiste em pessoas, experiências e fenómenos. Podem utilizar eficazmente a mais
recente tecnologia para este fim.
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D 4: Reflexões de origens na elaboração de políticas externas
A terceira dimensão do Modelo de Liderança SNA compreende abordagens e
comportamentos que são moldados pelo fundo contextual do país do líder e pela sua
herança pessoal. A quarta dimensão do Modelo de Liderança do SNA é reflexo das três
dimensões anteriores na elaboração da política externa. Seis reflexões de política externa
foram escolhidas como ideias dinâmicas, que são produtos da literatura multidisciplinar
de liderança e relações internacionais.
− Negociação: A negociação é uma das funções básicas da diplomacia. As definições
de negociação têm variado ao longo dos anos, mas ela refere-se geralmente a um
processo formalizado baseado na comunicação verbal, incluindo uma sub-classe de
negociação com o objetivo de chegar a um acordo entre os atores (Jönsson, 2002).
Karns e outros sublinharam a relação entre diplomacia e negociações da seguinte
forma: "a diplomacia é um instrumento na governação internacional, enquanto a
negociação é um instrumento de diplomacia" (2010: 3-4). Previsivelmente, espera-se
que os líderes sejam um ator influente nas negociações, enquanto a negociação é uma
componente vital da liderança (Rubin, 2002; Zohar, 2015). Comportamentos
diferentes fazem dos líderes grandes negociadores. A mudança de ambientes
internacionais criou ambientes mais complexos, o que também reformulou a
capacidade de negociação dos líderes, bem como a forma como os mesmos devem
determinar novos conjuntos de estratégias. Em primeiro lugar, a flexibilidade, pois os
líderes devem adotar diferentes cenários e possibilidades para chegar a um acordo.
Em segundo, a criatividade que também está relacionada com a estratégia de
flexibilidade, que se centra na produção de diferentes cenários. Depois, eles devem
reforçar as suas relações pessoais com outros líderes para aprender as pistas sociais
do outro negociador. Finalmente, devem ser pacientes e não desistir das negociações,
bem como ser tenazes nas negociações, processo em que a persistência é importante
(Rubin, 2002; Mastenbroek, 2002).
− Conectividade: Como o sistema internacional é altamente caótico, a
interdependência é a nova normalidade que se multiplicou com o número crescente
de atores. O mesmo é dizer que as fronteiras entre o global e o local se tornam
invisíveis (Tomé & Açıkalın, 2018). A estrutura aninhada e mais conectada do sistema
internacional obriga os líderes a reconsiderar a forma como percebem o mesmo. A
este respeito, Gelb definiu a conectividade como "a arte da conexão — criar e manter
uma relação genuína com os outros — como a chave para construir relações, resolver
conflitos e tornar realidade as possibilidades criativas" (2017: 26). Dde resto, a Olson
& Singer discutiu como a conectividade está relacionada com o fenómeno da liderança
da seguinte maneira: "é uma das três ações de liderança fundamentais, juntamente
com a contribuição e colaboração, que se encaixam com o nosso mundo complexo e
altamente dinâmico" (2004: 45-48). Assim, os líderes devem anatomizar a dinâmica
dos acontecimentos regionais e globais através da noção de conectividade, que pode
ser realizada em três níveis de transacional, relacional e social. A conectividade
inevitável entre diferentes atores que fomentam a interdependência entre fenómenos
deve ser entendida pelos líderes. Ou seja, mesmo micro eventos entre dois
intervenientes podem afetar o sistema internacional. Por essa razão, os líderes podem
usar a conectividade para o poder nas decisões de política externa para produzir
políticas de longo prazo.
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− Diplomacia pessoal: Os líderes políticos tornaram-se mais visíveis e centrais na
política externa na última década (Nuswantoro, 2010; Hinnebusch, 2018). Neste
ambiente internacional, a noção de "diplomacia pessoal" traz mais significado à
elaboração de políticas. A diplomacia pessoal pode ser definida como um esforço
diplomático "quando um determinado líder nacional tenta resolver um problema
internacional com base nas suas próprias relações pessoais com – e pela compreensão
de – outros líderes nacionais" (Robertson, 2002:147). Não há dúvida: os líderes
políticos vivem num ambiente social composto por outros líderes políticos de
diferentes países (Dumbrell, 2013). Nesse sentido, as interações pessoais entre líderes
políticos devem ser tidas em conta nas relações internacionais em determinadas
condições estruturais, burocráticas e psicológicas (Ülgül, 2019). Dessa forma, as
ligações pessoais dos líderes e as comunicações com os seus pares desempenham um
papel importante na composição da política externa. Como referido, as ligações e
intensidade entre líderes do sistema internacional são vitais e podem ser intensificadas
através de reuniões presenciais e telefonemas (Hall & Yarhi-Milo, 2012). Esta pode
ser uma força motriz importante para a esfera do poder, em termos do sistema
internacional e da política interna no país do líder.
− Empreendedorismo: De acordo com Schumpeter, um empreendedor é uma pessoa
disposta e capaz de converter uma nova ideia ou invenção numa inovação de sucesso
(1942). Trata-se de uma característica emergente para os líderes políticos. Como foi
abordado, o sistema internacional atribuiu um papel mais multidimensional aos atores
individuais, especialmente aos líderes. Há um interesse crescente em empresários
políticos, indivíduos que mudam a direção e o fluxo da política internacional (Klein et
al., 2010). Consequentemente, espera-se que os líderes empreendedores procurem
políticas inovadoras no sistema internacional. Tendo isto em conta, o
empreendedorismo é uma característica indispensável dos líderes. Existem diferentes
qualidades empresariais, que incluem uma visão, sendo extravertidas, focadas e
decisivas, oportunistas, agradáveis, persistentes, tendo uma perspetiva
caleidoscópica e confiança (Harper, 2006; Obschonka & Fisch, 2018). Os líderes
empreendedores que têm estas qualidades devem liderar o processo de afranquia das
capacidades das sociedades e permitir-lhes identificar e tomar posse de ideias, além
de as perseguir fazendo algo extraordinário e com uma visão comum (Praszkier &
Nowak, 2011). Num mundo em mudança, os líderes devem ter uma estratégia que
contenha componentes empresariais que devam incorporar algumas ideias ou
perspetivas em novas combinações de recursos para lidar com riscos e oportunidades
ao mesmo tempo (Schneider & Teske, 1992).
− Procura de Soluções: As crises são uma parte natural do sistema internacional. No
século XXI, as crises internacionais tornaram-se multifacetadas e interligadas (Ahmed,
2011; Avenell & Dunn, 2016). Devido à natureza das mesmas, elas implicam uma
maior influência do que o esperado, uma vez que os líderes estão no centro da
diplomacia de crise como decisores. Bjola sublinhou que fontes de entropia nas crises
internacionais exigem uma liderança forte (2015). Nesta perspetiva, os líderes,
primeiro, devem definir e analisar a crise desde diferentes aspetos, depois criar um
ambiente viável, criando equipas para se concentrarem em soluções. Isto é, eles
devem vir à mesa com uma solução que procure resoluções capazes de resolver
problemas comuns do panorama geral e procurar soluções de longo prazo no melhor
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interesse de todas as partes (Farrell, 2013). Os líderes só podem ser candidatos a
soluções através de uma abordagem profunda e multidimensional com diferentes
conjuntos de recursos. Por outras palavras, os líderes que procuram soluções têm
simultaneamente uma solução à procura de uma abordagem e uma mentalidade
focada na solução.
− Orientação para a paz: Como mencionado na solução que procura uma parte, as
crises são uma fração natural do sistema internacional. Além delas, a paz é também
uma ideia que foi identificada nas relações internacionais de diferentes ângulos. No
entanto, o Modelo de Liderança SNA utiliza as definições de pazes positiva e negativa
de Galtung (1996). A paz positiva é a que se baseia nas relações positivas e nas
interações da sociedade humana; o estabelecimento de condições estruturais que
facilitem um ambiente associou-se a interações positivas e aos compromissos entre
atores, o que é vital para a paz. A negativa, por outro lado, centra-se na redução da
violência, ou nos esforços para resolver os atuais problemas de conflito e discórdia
(Galtung, 1996). A paz não é uma exceção que deve ser redefinida no século XXI
através do alargamento e aprofundamento face às novas ameaças à segurança (Beyer
2018). Com base na definição de Galtung, os líderes são importantes de duas
maneiras, tanto em proporcionar um ambiente, como em ser criadores de agendas.
Em grande parte, eles devem fornecer ambientes nacionais e internacionais com
organizações internacionais e outras nações para garantir uma paz sustentável. Além
disso, podem ser produtores de agendas, que incluem soluções para novos tipos de
desafios de segurança, como a imigração, guerras híbridas, radicalização, degradação
ambiental e segurança digital como prioridades principais no século XXI (Bachmann,
2012). Por conseguinte, os líderes devem ser orientados para a paz, tanto para a
política externa como para a interna.
Conclusão
O Modelo de Liderança da SNA apresenta o pano de fundo do país, a herança pessoal, as
abordagens e comportamentos dos líderes e as suas reflexões nos líderes que fazem
política externa. Embora este modelo tenha elementos semelhantes aos trabalhos
anteriores sobre liderança na política externa, introduz uma nova estrutura com quatro
dimensões principais do contexto do país em que nasceu o líder, o pano de fundo do
mesmo, as abordagens e comportamentos dele e reflexos do seu passado na política
externa. A criação do modelo foi o resultado de esforços a longo prazo para trazer uma
nova e fresca perspetiva à literatura. Em comparação com as abordagens atuais para
analisar o papel da liderança na política externa, a Liderança SNA inclui elementos
nacionais e pessoais com ideias multidisciplinares. Este modelo foi usado para analisar a
liderança do Presidente Recep Tayyip Erdoğan e Angela Merkel através de estudos de
caso selecionados. Além disso, um importante contributo deste modelo é que outros
estudiosos podem analisar várias questões de investigação com diferentes abordagens,
comportamentos e reflexões. Em consequência, o Modelo de Liderança SNA pode ser
modificado para diferentes questões de investigação, é dinâmico e flexível como a
natureza da liderança.
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